5月15日，当美国政府宣布“国家紧急状态”，将华为列入出口管制“实体名单”，美国企业不得向华为出口零配件，华为从美国供应商的芯片来源立即中断，引发了以前中兴公司类似的“极限生存”生存状态。
5月17日，华为海思总裁深夜发文：科技自立备胎芯片转正。在文中我们看到，“多年前，还是云淡风轻的季节，公司做出了极限生存的假设，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，而华为仍将持续为客户服务”。
今天，是历史的选择，所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部转“正”！多年心血，在一夜之间兑现为公司对于客户持续服务的承诺。这些努力，已经连成一片，挽狂澜于既倒，确保了公司大部分产品的战略安全，大部分产品的连续供应！”。
这场斗争最后结果还难以预测，但我们知道，华为多年前已充分预测，对此已做了充分准备。六年前，任正非作出了拍案叫绝的神奇预言： “……（芯片）暂时没有用，也还是要继续做下去。一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。我们公司积累了这么多的财富，这些财富可能就是因为那一个点，让别人卡住，最后死掉……这是公司的战略旗帜，不能动掉的。” 思想高度、高瞻远瞩的战略决策已经决定今天的结果。
团餐企业要防患于未然
回顾华为发展历程，华为经历了错失3G移动市场、成为5G标准制订者领导者、与摩托罗拉、思科公司的法律诉讼，到今天与美国政府斗争，一路走过来都是坑，一步步惊涛骇浪走过来。经过这些的“极限生存”状态，华为得以发展成长，更加自信，更加从容！
相比华为，很多团餐企业都是都是小微企业，生存是第一法则，还没有意识、也不可能去准备“备胎”，但对相对成熟的企业成长，有一定经营规模、有几千甚至上万员工、跨区域发展服务多个客户时，更有可能发生类似的“极限生存”状态：
1、食品安全事件引发的公众信任危机，市场一夜崩塌。上海中芯、成都七中实验学校等事件让我们知道，食品安全是潜伏在我们身边的永远敌人，随时在准备爆发。
2、为上市与资本对赌、不惜低价争单、过度重资产投资，容易引致资金链断裂、银行断贷封户、即时休克。
3、曾经的不规范经营行为是个爆雷，法律诉讼会导致招标名单和行业领域禁入。因此，一些团餐企业会做双品牌运作，两个完全不同的股东法人主体，在业务上可彼此支持，避免法律风险集中。
4、业务量过于集中某个客户，甲方市场一旦发生变化，基本没有调整空间。
5、供应链管理能力弱，对上游供应链没有预测，没有防控。如与甲方客户签订常年固定价食材配送大单，又不做锁价管理措施，一旦猪瘟来临，所有的肉价价格飞涨，引致巨额亏损。
6、公司或项目高管团队同时流失，引起人力资源或项目流失风险。
团餐企业的“备胎”是什么？
打造团餐企业的“备胎”，就是打造企业的核心竞争力，防控可能来临的风险。核心竞争力的关键要素是营销、人才、资金还是服务？
团餐营销固然很重要，谈单、抢单、招投标是老板第一工程，亲自抓，亲自跟，但往往忽略后面的运营服务支持系统。我们即使是最高大尚的食堂，基层都是文化素质不高、年龄偏大的员工服务，需要有力的培训服务和督导管理支持，需要让顾客回味、植入心智的简单操作、标准化得爆品产品。项目网点是市场渠道，属于甲方管控的，主动权并不在团餐企业自身。
团餐企业拥有的是品牌、管理与服务，餐饮管理企业还是要回归餐饮本质，以客户需求为出发点，打造属于自己的爆品产品品牌、市场品牌，优化管理流程，不断提升服务。
人才是企业的核心竞争力决定要素，有了好的人才，才有好营销、好出品，才能创造价值，引来资金。要营造让员工有钱花、有温暖、有快乐的企业文化，吸引优秀人才加入”。
团餐的核心竞争力打造，不是一天一夜、临时修补、马上见效果的行为，而是与企业长远发展战略、核心价值观结合，长期投入研发，坚持培训和督导管理的厚积薄发过程。今天的“备胎”投入，是成本费用项目，但会转化成我们的核心竞争力要素，成为我们的利润单元。2019年，团餐人在奋勇前行时，一定注意准备好”备胎”。
引用华为海思总裁的原话：“前路更为艰辛，我们将以勇气、智慧和毅力，在极限施压下挺直脊梁，奋力前行！滔天巨巨浪方显英雄本色，艰难困苦铸造诺亚方舟”。为中国华为加油，与全体团餐人共勉。
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