首先，与电信和石油市场不同，餐饮市场是垄断性的。餐饮市场完全透明，符合经济中完全竞争市场的特点。如果你想了解竞争对手，你可以通过多种方式获取相关信息。这里的许多数据和资料都是公开的。例如，如果我遇到的连锁经营客户想要进入一个新的类别，他们会首先寻找与其类别相近的同一城市门店，进行实地考察，采访客户，观察客流，查看评论和美团上的客户评估数据，并定期检测数据的动态，以便预测新产品投放市场后可能的销售结果。因此，对于餐饮业而言，获取数据的手段不如其他行业的壁垒高。您可以通过多种方式获取信息，帮助我们做出有效的管理决策。
一、 为什么要注意数据的操作和管理？
餐饮市场与社会各阶层有相似之处，但也有明显的本质区别。
1.首先，与电信和石油市场不同，餐饮市场是垄断性的。餐饮市场完全透明，符合经济中完全竞争市场的特点。如果你想了解竞争对手，你可以通过多种方式获取相关信息。这里的许多数据和资料都是公开的。例如，如果我遇到的连锁经营客户想要进入一个新的类别，他们会首先寻找与其类别相近的同一城市门店，进行实地考察，采访客户，观察客流，查看评论和美团上的客户评估数据，并定期检测数据的动态，以便预测新产品投放市场后可能的销售结果。因此，对于餐饮业而言，获取数据的手段不如其他行业的壁垒高。您可以通过多种方式获取信息，帮助我们做出有效的管理决策。
2.第二个特点是餐饮首先是企业。特别是当我们的企业发展到更大的规模时，它符合一般企业经营的特点。但是餐饮是不同的。“食物对人民来说是最重要的”。中国人喜欢吃，讨厌新的和旧的。越来越多的类别和业务方法层出不穷。此时，我们的响应速度和操作要求将相对较高。我们需要随时处于紧张状态，我们需要依靠关键细节的运营和创新来获得竞争优势。
3.餐饮运营的内部复杂性非常高。例如，当产业链从城市层面延伸到区域甚至国家层面时，将面临区域跨度的挑战。同时，最小的管理单元是商店，甚至是团队和特定的人，所以整个环节从前端到后端，从上到下，也是对整个企业形态的挑战。事实上，大多数餐饮连锁企业都非常重视管理。例如，“案例分析——如何构建整合餐饮业务的大数据平台？”提到，过去，公司领导更热衷于大型门店的模式，但对于其是否合适没有准确的结论。后来，我对这些商店的评估进行了数据分析，以分析每平方米可以获得多少收入。最后，研究发现，小型商店的效益高于大型商店。因此，针对这种情况，公司进行了相应的战略调整，减少了部分大型门店，增加了小型门店。
在餐饮行业，如星巴克，很难定义它是餐饮公司、资产公司还是数据公司。这需要从不同的角度进行分析。从产品形态上看，星巴克是一家销售咖啡和蛋糕的公司，通过门店和连锁店的扩张实现资产的积累；它也像一家资产公司，它自己也上市了。但另一方面，当它在商店里提供音乐和明星卡时，城市中的1/10和1/5的人会在商店里留下自己的信息。直接掌握城市中相对精英的商业消费者的消费数据，咖啡文化认可的数据，甚至重复消费的数据，事实上，他可以直接接触到人们的信息。当这些信息积累到一定程度，从量变到质变，特别是当其服务以及与客户的互动方式越来越在线时，作为餐饮公司和数据公司或互联网公司之间的界限变得越来越模糊，较大的区别在于，它将企业与客户之间的关系定义为基于互联网的关系，将其数字化并不断积累。
成功餐饮连锁的本质是快速、有效和成功的复制。经过长时间或短时间的探索，我们可以获得一些经验，这些经验可以通过数据管理的方法固化为内部管理机制。当我们达到这样的水平时，我们的业务运营可以快速复制。只有关注自己的数据级资产，他们才能从中获得价值。
二、 什么是数据管理？
从数据上讲，通过数据分析，我们可以澄清业务流程中的真相，了解活动之间的内在关系，从而帮助我们做出正确的决策。数据管理包括两个方面。在经营层面,实现企业经营活动的量化管理;；同时，运用成果进行目标管理。
经验和数据实际上是相互支持的。没有良好的数据支持和数据环境，任何先进的管理方法都无法发挥作用。有人说我有丰富的经验。经验具有主观性、快速性和低成本性，但容易引起争议，且风险很大。如果用数据来弥补不足，则是建立在客观有效的基础上，这是一种更加科学合理的决策。
我们应该确保有高质量、结构化的数据源，并建立一套完整的数据清理系统，这些系统可以通过人类行为来实现，以免受到脏数据的干扰。在应用上，依靠数据实现目标管理，避免了经验主义的缺陷。在设定目标时，需要具有动态性和阶段性，并通过KPI分解有效地约束人类行为。当我们提到目标管理时，我们应该建立一套完整的目标体系。作为企业的组织者，制定总目标和下级的子目标。在目标体系实施过程中，通过上下级的沟通和确认，进行全面管理。此时，你应该用数据说话。关注数据和管理。
尽量用非常具体和可测量的方式解释我们的日常表现和行为，尽量避免使用“感觉”和“几乎”这样的词语。在关键时间节点，对各级目标和结果进行检查评价，并及时沟通。数据的目标管理应尽可能接近现实、可量化和一致，并应优先考虑这一目标。
所有目标都应该落实到人身上。每位经理应负责5-8个目标。概括起来可能太少。周期应限制为半年。在制定KPI指标时，所有KPI指标都应指导人们的行为。KPI不会从单一的几个指标，而是从不同的纬度做出片面的判断。
在餐饮业的数据分析中，可以有以下主要分类：
*证券业绩指标：营运资本比例、负债比例、自有资本比例等；
*盈利能力指标：营业额完成率、毛利率、营业费用占比、人员费用占比、净利润与回报率、营销ROI等；
*发展指标：业务增长率、开店速度等；
*运营效率指标：客户单价、库存产品周转率、楼层效率、门店劳动力表现、资产周转率等。当我们有了这个整体指标后，我们可以细化各个部门和不同流程之间的指标。例如，采购部门将有更详细的指标，如订单取消率、交付时差、完成速度、供应商贡献、成本差异、消耗、货架利用率、短缺重复率、质量关键值等。
首步，我们需要设定目标：增加游客数量，提高客户单价，扩大营业额，调整淡季和旺季菜肴比例，推出新产品，消化库存可能过剩的产品，加深某一群体的品牌印象，以及应对竞争对手的战略。选择三到五个作为核心目标。
下一步是量化要实现的数字、实际实现的数据、比较数字、计划实现率、实施期间增长率的比较，以及促销是否对其他产品有推动作用，以便更清楚地了解过程和结果。例如，在执行促销计划时，首先选择促销产品，如以前的销售毛利、当前和预计毛利、类别覆盖比例等，以便选择产品，而不是拍脑袋选择单价较低的产品，等等。促销目标和衡量指标可以是参观人数、客户单价、销量、单品销量、促销品占整个销售的比例等。建立一个模型，经过多次尝试，可能会找到更有效的实施方法和组合。
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